SPTI Standard investment????
標題摘要內容

在過去三年中,我們已完成了多個組織架構方面的項目,涵蓋亞太地區所有主要的行業及區域。我們的專長領域包括:

  • 組織診斷:Organizational Navigator(組織導航器)。我們的診斷工具可以幫助客戶評估并確定如何提升自身組織績效,包括確定組織優勢及劣勢所在,并且最關鍵的是,確定哪些成果對于生成卓越商業績效最重要。
  • 組織設計和運營模式:完善設計的運營模式為如何部署和運營資源實現公司重點戰略目標提供清晰、一致的藍圖。我們與客戶合作,幫助他們設計并實施將戰略轉化為有效執行的運營模式。
  • 組織結構簡化在增長、全球化和顛覆性技術的共同作用下,組織結構復雜化成為新常態;適當解決這個問題需要投入大量時間和精力。我們的全局化方法幫助企業識別并同步解決復雜性的根本驅動因素,確保不會出現舊態復萌的問題。
  • 決策效能幫助企業識別出關鍵性決策,探查每項決策以確定問題領域,重設決策以實現最高效能。它能幫助企業增強組織的弱勢元素,將良好決策和執行嵌入日常運營中。
  • 總部的角色對于結構欠佳的公司,研究總部的角色有助于CEO確定對其公司最有利的組織模式??偛勘仨?有的放矢",其角色必須與公司的業務輪廓、戰略和領導風格相一致。這就意味著沒有一成不變的模式。我們重點關注附加值:效能起到90%的作用——確保由合適的人在適宜的時間做出正確的決策。效率很關鍵,但僅處于次要地位。
  • 人才管理和領導力供應缺少了杰出的人才,沒有任何企業能夠實現卓越業績。高績效者學會評估自己的人才管道,更有效地將最有希望的人才部署在關鍵決策領域,降低對稀缺技能的需求。
  • 考評指標和激勵機制我們幫助企業制定動態的績效考評機制,專注于對公司業務真正重要的領域。我們搭建用作持續業務績效晴雨表的'看板',幫助企業設計客制化的薪酬體系,獎勵推進組織目標和推動決策效能的行動和行為。
  • 高績效文化企業文化是競爭優勢的核心,因為它決定著如何完成各項工作以及員工如何行事。這是競爭對手最難模仿的東西。高績效者創造一種有獨特人格魅力、對提升績效充滿激情的環境——這樣一來,無論屬于任何業務領域,所有人都能做出正確的決策并做好對的事。
  • 變革管理變革是一個艱難的過程,而且始終如此。組織變革是一個特別情感化的過程——通常也是緊張感和不安全性的來源。"我還能繼續任職嗎?""組織之后會如何?"我們幫助企業利用清晰的溝通和牢靠的互動方案考慮這些敏感話題,激勵所有員工。我們的方法充分利用體驗式學習找出哪些行動將使變革持續。我們通過錨定客戶和市場需求展開變革以及并行完成多項變革幫助客戶實現"速贏",通過建立組織一致性和避免關于關鍵角色和決策流程的模糊性取得持久成功。點擊此處,了解更多關于貝恩結果交付業務的信息。

其他專長領域:

  • 領導行為和一致性。研究表明有一些關鍵性的"軟性"因素在決定組織決策效能及其績效方面最為重要,領導行為就屬于其中之一。不過,有些時候,一個的企業的領導行為和決策風格不得不發生改變——例如,為了適應不同的戰略或者新領導上任。改變行為的關鍵在于就理想的決策風格達成共識,然后明確并示范合意的行為。

  • 管理流程重設。完善執行的關鍵管理流程對于一個企業的績效至關重要。我們針對管理流程設計了契合實際的結構化方法,它助力決策'機器',推動更快速、更完善的決策、更高產的會議以及更高效的執行。我們與客戶合作,設計客制化的管理做法并培養能實現持久結果的技能和行為。
  • 共享服務
  • 員工敬業度

我們通過確保整個組織體系協調一致有助于實現公司目標,幫助客戶提升工作效率,構建企業和機構更理想的辦公環境。



我們引入Q12測評法就是針對前導指標中員工敬業度工作環境的測量,曾經蓋洛普通過對12個不同行業、24家公司的2500多個經營部門進行了數據收集。然后對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態度的分析,發現這12個關鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的Q12。


問答:



1.我知道公司對我的工作要求嗎?
2.我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎?
3.在工作中,我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?
4.在過去的七天里,我因工作出色而受到表揚嗎?
5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎?
6.工作單位有人鼓勵我的發展嗎?
7.在工作中,我覺得我的意見受到重視嗎?
8.公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎?
9.我的同事們致力于高質量的工作嗎?
10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?
11.在過去的六個月內,工作單位有人和我談及我的進步嗎?
12.過去一年里,我在工作中有機會學習和成長嗎?

我們的觀點:

完整的企業架構是保障企業穩定運營發展的基石???

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